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我们在做应收账款的催收和管理的过程中，通常会先要求企业根据我们提供的《应收账款分析表》模板，结合企业的具体情况，将全部的应收账款梳理一遍。然后我们再根据这个表格，与企业共同协商确定整体的催收方案，针对不同条件的应收账款，采取不同方式的催收措施。
这个确定整体催收方案的过程并非是由律师团队闭门造车想当然决定的，而是在沟通不断深入的过程中，去挖掘和明确企业本身的需求。在这个沟通过程伊始，很多企业家都会陷入一个两难的选择：每一笔应收账款的背后都是一个客户，有句话叫做“客户就是上帝“。一旦起诉了客户，有可能会面临得罪和丢失一个客户的风险。而如果不采取积极的催收措施，又会让企业面临现金流压力过大，甚至面临无法生存的风险。孰轻孰重？何去何从？确实是一个亘古难题。
本期我们就从企业的几个常见痛点出发，结合我们与企业大量的沟通经验，讲一讲如何在看似眉毛胡子一把抓的一堆应收账款中，慢慢聚焦企业的具体需求，从而制定出一个合理的整体应收账款催收方案。
一、企业痛点：鱼与熊掌之困——如何在现金流与客户关系之间找到平衡？
正如前文所述，表面上看企业在抉择时面临的“鱼“与”熊掌“是“现金流”与“客户关系”。我们更深入一步的分析，“现金流”与“客户关系”背后所对应的企业的根本利益是什么？我们认为，现金流背后是“生死存亡”，而“客户关系”对应的是“发展机会”，二者是产能和产出的关系。
为什么这么讲呢？我们来分析下两者分别对应的利益群体即知。现金流背后是企业的债权人和再生产资金，企业的债权人主要有哪些呢？比较重要的有相关行政管理部门（例如与社保费缴纳相关的社保部门、与依法纳税相关的税务部门等）、员工、供应商等。这些债权人是企业生存发展的有生力量和决定性因素。
首先说第一种类型的债权人——行政管理部门。这个类型的债权人对企业的生存影响重大。从债权的期间成本上来讲，普通债权的期间成本只是利息或者违约金，都只是在市场的资金成本标准上下浮动。而行政机关债权是具有高速增长的特性的，滞纳金高昂不说，甚至部分行政罚款是可以在短期内呈倍速增长的。从强制力上来讲，普通债权从产生到最终实现可能都需要一个催收的过程，非诉和诉讼的流程可以缓冲一下。但行政债权是可以直接强制执行的。所以，这种类型债权的特征是“债权额度增长速度迅猛，且无喘息之机。”
再来说说第二种类型的债权人——员工，首先说“载舟”的层面，一个企业能否接住市场给的泼天的富贵是“产能”决定的。员工团队就是这个产能的重要组成部分（当然还有其他的产能要素——比如后面会讲的资金）。我始终认为，一个企业的核心团队具有极强的不可替代性，无论再困难，只要核心团队还在，企业就还有希望。而从“覆舟”的层面讲，尤其对于民营企业而言，解决就业、维持社会稳定是民营企业的重要职能。如果因为现金流的问题导致员工没有稳住，出了乱子，甚至带来了社会不稳定因素，那么企业所面临的困境会愈发的恶化，所谓商誉的最后一丝体面也就没有了。
最后说说第三种类型的债权人——供应商。我们认为，与前两种债权人相较，供应商是较为弱势的，也是可替代性较强的（特殊情况除外）。其在交易链条上的地位与客户相仿，与企业都是纯粹的商业交易关系。我们可以把供应商称之为“老实人”。但我们认为，从商誉维护的层面来讲，供应商作为债权人是天然站在道德的制高点上的。自古以来，欠债还钱是天经地义的，但欠债不还是受人指责的。虽然供应商是老实人，但一个真正有着长远发展规划的企业，是不会欺负老实人的。换一个角度而言，即便“客户是上帝”，那我们认为利用自己的优势地位，不顾他人困境，违反诚信欠钱不还的客户也是自己把自己从“上帝”的神坛上硬生生拽下来了。
综上，我们认为，在经济下行周期中，如果按照万科当年喊出的那句著名的口号“活下去”的角度出发，现金流的重要性是要大于客户关系的。但是否可以据此单一的论断，所有的应收账款均应该采取激进的手段催收呢？我们觉得也不尽然。
从商业生产的逻辑来讲，客户所对应的市场需求，与员工、供应商对应的产能要素孰轻孰重，是一个类似于先有鸡还是先有蛋的亘古难题。一个企业从无到有，从0到1的这一步，往往是需求先行。往往是先有市场需求，市场主体才会去根据需求去整合产能要素，在产能不断积累的过程中，扩大再生产，再积极主动的去拓展新的市场需求使产能变现。所以，企业在从0到1诞生的第一推动力之后，其发展便是市场需求和产能积累的螺旋式增长，发展是否良性取决于这两者是否平衡。市场需求过大，而产能跟不上，企业便会错失发展机会，而产能过剩，市场需求不足，企业便会陷入无谓的内耗。
有了这个认知，再回过头去看应收账款困局之问：现金流（产能范畴）和客户关系（市场需求范畴）谁更重要？似乎没有一个放之四海而皆准的标准答案，答案取决于企业所处的发展阶段——如果现金流的阻滞已经严重影响了产能，而现有的产能也无法满足现有的市场需求的情况下，则是时候优化客户结构，收回现金流，恢复产能了。
二、如何分析自身需求，从而制定出适合企业自身的应收账款催收和管理方案？
有了这杆产能和市场需求的天平，我们来用具体的量化的标准来设计这把天平上的权重——我们通常会建议企业从以下几个维度去权衡各种类型的应收账款所应采取的催收方式：
1
从应收额度的维度：
我们常说，高效就是抓住问题的少数关键，花20%的精力办成80%的事情。我们在分析客户应收账款表的时候，往往发现“有肉有汤”，很多企业尤其是以线下销售模式为主的企业，应收账款的额度往往都集中在个别客户和个别订单上，只要解决了这些“关键少数”，就能收回不少账款，缓解企业的燃眉之急。
2
从客户信用评价的维度：
正如前述，应收账款之困最大的障碍就是会影响客户关系。应收账款的催收和管理，其本质上是对客户的升级迭代，淘汰掉劣质客户，留下优质客户。如何评价客户的优劣呢？我们认为没有统一的标准，并非规模越大，支付能力越强的客户就是越优质的客户，主要看是否适合自己的情况和商业需求。要结合客户带来的利润、资金占用成本、回款周期、日后或有的交易机会、资和/人和的程度、诚信度等多方面要素来衡量。
3
从紧急程度的维度：
一般情况下，紧急程度与应收账款的逾期时长是正相关的，拖欠时间越长的货款，回款的概率越低。但也有特殊情况的例外，比如获悉一个客户的资信或者经营状况突然下跌，则应当抢占先机，趁债务人财务状况彻底恶化之前，尽早回收止损。又比如，一笔应收款虽然逾期很久了，但其相关联的客户已经彻底进入到了财务恶化的泥淖，客观上已无力偿还款项。则此时再去逼迫其还款也无实际意义，而应对该笔应收账款进行债权重整——比如接受客户提供的打折偿还或者实物抵扣的方案，或将短期债权置换成先息后本的长期债权，尽量止损的前提下，耐心等待客户东山再起。
综上所述，应收账款催收和管理其实质是 “产能”和“产出”的调节器，是松是紧取决于企业的需求和风险偏好。
三、上帝视角之问——鱼与熊掌真的不可兼得么？
最后，我们想跳出本文设定的逻辑前提思考一下——现金和客户只能二选一么？如果我们降低对于已有客户的依赖程度，是否可以做到鱼与熊掌兼得？那么如何降低对已有客户的依赖程度呢？我们能想到的有以下两种方法：
1
增加自家产品的流动性溢价
——即增加潜在客户的基数。拓展销售渠道，提升潜在客户的群体，降低对特定少数客户的依赖程度，从做人情生意转变到做流量生意。
2
增加自家产品的不可替代性
——即提高潜在客户的成交率。掌握核心技术，满足市场的核心需求，做到人无我有，人有我优，人优我廉。
以上为笔者对于应收账款催收和管理方案制定的一点思考，抛砖引玉，期待大家有更多的观点碰撞！
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